ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ
КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ

Андрей Станченко, бизнес-тренер и СЕО компании NRG, представляет практический пример разработки и реализации комплексной программы корпоративного обучения под актуальную бизнес-задачу компании.
Зачастую комплексная программа обучения сводится к подготовке и проведению серии тренингов на согласованные одна с другой темы.

Но такой подход не обеспечивает достаточной связи между достижением целей обучения сотрудников и бизнес-целями по организационному развитию. И самое неприятное — дискредитирует корпоративное обучение вне зависимости от того, был ли это внешний, внутренний или смешанный формат.

По нашему твердому убеждению, уже во время проведения программы развития необходимо создавать конкретные решения под запросы бизнеса.

При создании и реализации комплексных корпоративных программ обучения и развития
нужно учитывать несколько важных критериев:
согласованность содержания и наличие сквозной линии, связывающей в целое и ведущей к результату программы
последовательность и сочетание различных форматов
концептуальная модель того, что мы развиваем
Для программы развития и обучения управленцев компании не подходят те же методы, которые используются для выработки навыков у их подчиненных. Тут нужен другой подход.

Комплексная подготовка управленцев особенно важна при столкновении компании с изменениями. Но без привязки к людям управление изменениями невозможно. А чтобы управлять другими, надо управлять собой. Это должно найти отражение в программе развития руководителей.

Секретом успеха таких программ также является учитывание современных тенденций на рынке тренинговых и консалтинговых услуг и возможность создать наиболее удачную для проекта комбинацию продуктов.

Комплексная подготовка управленцев особенно важна при столкновении компании с изменениями. Но без привязки к людям управление изменениями невозможно.
В данной статье приводится пример использовании комплексного подхода к развитию управленцев компании, применяя не только тренинговые инструменты, но и консалтинговые, игротехнические, а также инструменты оценки.
Кейс
В рамках реализации стратегии компании-заказчика в ходе коучинга с первым лицом компании среди бизнес-моделей Инновационность (Экспертность), Клиентоориентированность (Сервисность) и Управление инфраструктурой (Масштабность) был сделан выбор в сторону организационной ценности — Клиентоориентированность.

Это нашло отражение в одной из поставленных ранее стратегических целей: получить конкурентное преимущество не только в производимой и реализуемой продукции, но и в ориентации на сопутствующие услуги и сервис клиентам.

На комплексную программу обучения и развития была поставлена следующая цель: понимание участниками трансформационных процессов компании, вовлечение в них, наращивание необходимых для реализации новой стратегии компетенций у себя и у подчиненных.

Идеология и бэкграунд комплексной программы обучения и развития
Ценность, в нашем случае клиентоориентированность, является осознанным выбором (в отличие от большинства неосознаваемых личных ценностей) и необходимым элементом для реализации выбранной стратегии компании.

Внутри компании было дано определение клиентоориентированности — это забота об интересах клиентов для удовлетворения спроса, его увеличения и углубления, создания конкурентных преимуществ для приоритетных групп клиентов.

Убеждения — это выводы конкретного сотрудника, как поступать в том или ином случае, преломление ценностей к конкретным условиям, выбор обращения со своими ценностями. Если менеджер не является естественным носителем выбранной компанией ценности, он может в ходе самоанализа или коучинга прийти к пониманию, готов он принять новую ценность или нет.

Убеждения в пользу новой корпоративной ценности особенно важны для управленческого звена компании. Важно выделить людей — носителей этой ценности (нового элемента корпоративной культуры), которые помогают транслировать новую ценность всему коллективу. См. Диаграмма 1.

Убеждения — это выводы конкретного сотрудника, как поступать в том или ином случае, преломление ценностей к конкретным условиям.
Ценности через убеждение ведут к поведенческим нормам, с которыми мы реально и имеем дело в организации. Именно на уровне поведенческих норм следует транслировать изменение поведения большей части сотрудников и контролировать его соответствие. Кодекс — это совокупность правил поведения, соблюдение которых обеспечивает реализацию ценности в поведенческих нормах.
Пирамида формирования новых элементов корпоративной культуры:
Корпоративная ценность
Убеждения управленцев
Кодекс — совокупность правил
Поведенческие нормы
Этапы и элементы работ
1. Тестирование менеджеров-управленцев, участников программы, по системе оценки HOGAN с прицельным для анализа критерием — клиентоориентированностью.

2. Предоставление индивидуальной обратной связи каждому тестируемому (коучинг).

3. Моделирующая бизнес-игра, в ходе которой должно возникнуть понимание участниками трансформационных процессов компании, вовлечение в них, осознание необходимых для реализации новой стратегии компетенций.

4. Командный коучинг для ознакомления с командным пейзажем и постановки целей на программу обучения и развития.

5. Сессия по формулированию правил кодекса компании с последующими методическими консультациями по запросу рабочей группы программы.

6. Проведение консультантом тренинга по эффективным совещаниям, а также серии реальных совещаний с рабочей группой для передачи его эффективной модели.

7. Индивидуальный коучинг с сотрудниками с низким показателем клиентоориентированности для формирования собственного убеждения.

8. Также запланировано вовлечение в создание кодекса (свода правил компании) большей аудитории сотрудников, чем группа управленцев, включенных в программу, А после прописывания поведенческих норм выбранной ценности — серия тренингов по клиентоориентированности для подчиненных за счет внутренних ресурсов. Обе активности также являются элементами комплексной программы и отвечают принципу: «Научил другого — наконец-то понял сам».

9. Выход на самостоятельную работу проектной группы изменений.

Несколько остановимся на ядре комплексной программы — моделирующей бизнес-игре, которая была индивидуально спроектирована под данную программу развития.

Убеждения в пользу новой корпоративной ценности особенно важны для управленческого звена компании.
В проектировании моделирующей игры разбиение на команды (конкурирующие на рынке компании, клиентские группы) было намеренно произведено с учетом уровней клиентоориентированности. См. Диаграмма 1.

Шаг игры включает подготовку инициатив конкурирующих компаний на рынке, ход — реакцию рынка. Ход может включать инициативы в областях: новых продуктов и услуг, отношений с клиентами, каналов продвижения и других типов партнерства, брендинга и пиара. Описание шагов проводилось в вербальном, текстовом, образном, символьном форматах.

По итогам каждого шага, в качестве оценки результата, клиенты выделяли каждой команде ту или иную «долю своего рынка».

После рефлексии каждого шага игры в целом участники вносили коррективы в свои схемы бизнес-моделей компании после трансформации.

Диаграмма 1. Распределение уровня клиентоориентированности среди участников программы
На практике была отмечена добавленная ценность от комбинации индивидуальных и групповых методов: Оценка Hogan + Тренинг + Моделирующая бизнес-игра + Коучинг. Свою результативность продемонстрировал симбиоз бизнес-тренинга с инструментами организационно-деятельностных игр.

Результаты оценки, проведенной в начале программы, помогли скорректировать программу обучения и развития, спроектировать игру, уточнить составы групп, индивидуализировать пост-тренинговое развитие каждого из участников, составить бенчмарк сотрудника «на вход в компанию».

Отметим, что игра несла некую функцию узкоцелевого девелопмент-центра, а программа в целом получила более объективный срез оценки участников — например, наблюдение за поведением в группах было соотнесено с результатами тестирования.

Примером синергетики и взаимозависимости между разными темами и форматами корпоративной программы комплексного обучения является тот факт, что отсутствие одного элемента может привести к повышению риска снижения эффективности другого. Так, мы были уверены в более высоких результатах в игре группы с высокой клиентоориентированностью в связи с предварительным тестированием валидным инструментом, позволяющим прогнозировать поведение и высокий итоговый игровой результат команды.

Это значительно повлияло на понимание участниками, что в данных условиях на конкретном рынке эта ценность и соответствующая бизнес-модель являются эффективным выбором трансформационных процессов компании; способствовало вовлечению в них критической массы управленческой команды, осознанию и актуализации на развитие необходимых для реализации новой стратегии компетенций в ходе последующей комплексной программы.

Кодекс — это совокупность правил поведения, соблюдение которых обеспечивает реализацию ценности в поведенческих нормах.
В нашем понимании основной принцип корпоративного тренинга следующий: главной целью обучения и развития персонала является достижение бизнес-целей компании; а развитие сотрудников должно напрямую способствовать организационному развитию компании в целом. И мастерство построения системы заключается как раз в увеличении степени влияния и связи между достижением целей обучения и развития и бизнес-целями.


На основании опыта данного и проведенных ранее проектов мы предлагаем следующий алгоритм создания комплексной программы обучения и развития:

1. Согласование понимания приоритетной организационной цели или цели планируемых организационных изменений с руководителями бизнеса компании.

2. Формулирование цели программы обучения и развития: что должно измениться в кадровом аспекте, и у кого? (цель развития сотрудников)

3. Создание концепта: как это представить целостно и доступно для понимания всеми? Наличие концепта того, что мы планируем развивать у сотрудников, а также сквозной линии программы дает согласованность содержания, связывает обучение в единое целое и целенаправленно ведет к необходимому результату.

4. Что будет вложено внутрь программы? Конструирование программы производится из различных форматов, наиболее подходящих для ее реализации: необходимое разнообразие, удачное сочетание различных форматов и их правильная последовательность являются ключами к успеху.

В заключение давайте перепроверим соответствие программы из данного кейса критериям комплексности, заявленным в самом начале.

  • Согласованность содержания и наличие сквозной линии, связывающей в целое и ведущее к результату программы. Стержнем программы была выбранная корпоративная ценность, и ей подчинялись все ее элементы, что способствовало целенаправленности воздействия.

  • Последовательность и сочетание различных форматов. Инструментарий был необходим и достаточен. Отмечено проявление синергетики между различными форматами в пользу эффективности программы в целом.

  • Концептуальная модель того, что мы развиваем. В нашей практике часто моделью программы обучения и развития является корпоративная модель компетенций в целом. Особенность данного кейса — концентрация на одной компетенции — клиентоориентированности, которая интересна тем, что находится на стыке личного качества и ценности. Кроме того, с одной стороны, эта ценность является важной стратегической ставкой, необходимой для получения преимущества над конкурентами в долгосрочной перспективе, а с другой — работа с ней была спроектирована в относительно короткой, но комплексной программе, позволяющей добиваться результатов уже в ходе ее реализации.

    Мысли глобально — действуй локально!
Made on
Tilda