Бизнес как система и роль управленца
Сейчас у вас есть возможность проверить, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Подсказки помогут более глубоко понять интерпретацию оценки.

НАЧАТЬ ТЕСТ
Ваш коллега, руководитель смежного отдела, постоянно жалуется вам, что работы много и он ничего не успевает. Вы и сами видите, что он часто остается в офисе по вечерам, а иногда и в выходной день приходит, чтобы «подтянуть хвосты». Вы посоветуете ему:
Верно. Планирование начинается с постановки глобальных целей и определения приоритов. Цели служат ориентирами и указывают направление движения. Все свои действия и дела неоходимо проверять - ведут ли они к выполнению целей. Это залог эффективности. Также, при постановке целей важно понимать, есть ли ресурсы для их достижения.
Неверно. Если не определены цели и приоритеты, вам будет сложно выделить самые важные и срочные дела. Какими критериями вы будете пользоваться для этого? Без привязки к глобальным целям и приоритетам, высок риск оказаться "тушителем пожаров". А так как каждый новый день приносит новые "пожары", то выйти из этого режима будет достаточно сложно. Необходимо в первую очередь пересмотреть цели и определить приоритеты, и жестко им следовать.
Неверно. Повышение продуктивности без понимания целей может привести совершенно не к тем результатам, которые необходимо получить. Учет времени и его анализ, несомненно, один из самых мощных инструментов тайм-менеджмента. Но он поможет только когда вы четко определите, к чему следует стремиться, и каковы ваши приоритеты.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Когда вы ставите глобальные цели (для самого себя или своих сотрудников), то вы считаете, что цель должна:
Неверно. Не всегда при постановке глобальной большой цели есть четкое видение, как ее достичь, тем более - подробный план действий. Большие мотивирующие цели должны требовать некоторых сверх усилий для их достижения. Понимание важности цели для компании также будет мотивировать на ее достижение.
Неверно. Такой подход необходимо использовать при делегировании ответственности и постановке задач. Когда мы говорим о глобальных целях, их необходимо использовать для развития и роста сотрудников. А для этого цели должны находиться вне зоны комфорта - в зоне ближайшего развития.
Верно. Цели должны быть достижимыми, но при этом и мотивировать на сверх усилия, на выход из зоны комфорта и движение в зону ближайшего развития. Такие цели будут являться развивающими и мотивирующими для вас и ваших сотрудников. Цели, которых легко достичь, плохо мотивируют.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Обязательными атрибутами корректно поставленной цели являются:
Неверно. Здесь не хватает релевантности или "экологичности" цели. Цель должна находиться в балансе с другими значимыми целями, не противоречить им ни по сути, ни по требуемым на ее выполнение ресурсам.
Верно. Все перечисленное соответствует критериям постановки цели SMART: конкретная, измеримая, достижимая, релевантная ("экологичная"), привязанная ко времени. Корректно поставленная цель обязательно должна быть письменно зафиксирована.
Неверно. Здесь присутствуют все элементы постановки цели по SMART: конкретность, измеримость, достижимость, "экологичность" и привязка ко времени. Однако упущен важнейший элемент - это ее письменная фиксация.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Система KPI разрабатывается и вводится в организациях для того, чтобы:
Неверно. KPI - это мощный инструмент фокусировки действий на достижение необходимого компании результата - достижение стратегических целей. Критически важные процессы поддерживают достижение стратегических целей, однако процессы ради процессов не несут большой ценности. Важно выполнение процессов для достижения результатов (целей).
Верно. KPI - это мощный инструмент фокусировки действий на достижение необходимого компании результата - достижение стратегических целей.
Неверно. Руководитель может и должен опираться на систему KPI при оценке деятельности сотрудников. Но первичной задачей системы KPI является фокусировка усилий и влияние на выполнение стратегических целей.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы осознаете, что важная задача «кочует» из плана в план на протяжении нескольких недель. Вы решаете:
Верно. Есть несколько частых причин, из-за которых мы прокрастинируем (затягиваем выполнение дела, не приступаем к нему). Эти причины: задача не совсем понятна, задача кажется слишком сложной, задача кажется невыполнимой. Рецептом от всех этих проблем является анализ и разделение задачи на более простые действия. Как только это сделано, важно сделать первый шаг для ее выполнения.
Неверно. Есть несколько частых причин, из-за которых мы прокрастинируем (затягиваем выполнение дела, не приступаем к нему). Эти причины: задача не совсем понятна, задача кажется слишком сложной, задача кажется невыполнимой. Передав такую задачу подчиненному, вы рискуете тем, что он так же, как и вы, не выполнит ее. Рецептом в данном случае является анализ и разделение задачи на более простые действия. После этого можно подумать какие части задачи кому вы можете делегировать.
Неверно. Есть несколько частых причин, из-за которых мы прокрастинируем (затягиваем выполнение дела, не приступаем к нему). Эти причины: задача не совсем понятна, задача кажется слишком сложной, задача кажется невыполнимой. Как правило, сложные задачи ведут к большим результатам. Поэтому, прежде чем убрать задачу из списка дел, нужно ее проанализировать и разбить на более мелкие составные части. Также важно определить, какой шаг к ее исполнению вы можете сделать немедленно.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Ваш руководитель поставил перед вами новую задачу, и предлагает согласовать срок выполнения. Он поторапливает вас, так как хочет быстрее вернуться к своим задачам. Вы:
Неверно. Возможно, руководитель может достаточно точно определить, сколько времени понадобится на выполнение поставленной задачи. Однако важно не забывать, что у вас уже есть тщательно взвешенный список дел и приоритетов. Вам сначала нужно найти время для выполнения новой задачи так, чтобы не нанести вред другим стратегическим вопросам, и только после этого согласовывать срок выполнения новой задачи.
Неверно. Даже если ранее вы встречались с подобными задачами, необходимо учесть все ньюансы. Чтобы не создавать авралов и не срывать сроки выполнения, сначала необходимо составить более подробный план достижения цели, оценить длительность каждого этапа, сопоставить с другими актуальными задачами и только после этого установить срок выполнения задачи.
Правильно. Кроме взвешенной оценки времени, необходимого на выполнение работы, вам понадобиться вписать ее в уже имеющийся список дел и графики. Для этого необходимо провести анализ задачи, составить план ее достижения, сопоставить с другими приоритетами, и лишь после этого устанавливать сроки.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Для руководителя приоритетными должны быть дела, относящиеся:
Неверно. Контроль - это функция сравнения полученного результата с требуемым. Не спланировав требуемый результат, текущее состояние будет не с чем сравнивать. Цикл менеджмета начинается с планирования, и работа руководителя начинается с планирования - постановки целей.
Верно. Планирование запускает цикл менеджмента, а организация - следующий шаг после планирования.
Неверно. Не спланировав конечный результат и не продумав организацию по его достижению, не ясно что делегировать и коммуницировать сотрудникам. Цикл менеджмента начинается с планирования, и работа руководителя начинается с планирования - постановки целей.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Для того, чтобы подразделение достигало поставленных целей, руководителю следует регулярно:
Неверно. Невозможно контролировать всё и вся. Руководитель должен выбирать "точки приложения силы" для того, чтобы минимальными усилиями достичь максимальных результатов. В этой ситуации "силой" будет являться исполнение всех четырех функций руководителя: планирование, организация, руководство и обратная связь, а также коммуникация и принятие управленческих решений. Одним контролем не обойтись.
Неверно. Фокусировка усилий на устранении проблем дает хороший краткосрочный результат. Но в таком случае сложно надеяться на постоянство исполнения бизнес-процесса и на получение результата в будущем, без постоянного ручного вмешательства со стороны руководителя.
Верно. Невозможно контролировать всё и вся. Руководитель должен выбирать "точки приложения силы" для того, чтобы минимальными усилиями достичь максимальных результатов. Такой точкой обычно являются процессы, которые вносят наиболее существенный вклад в достижение результата. И максимально важным является выполнение этих бизнес-процессов в соответствии со стандартом. К тому же, такой подход создаст культуру исполнения стандартов в коллективе.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы планируете делегировать своему заместителю ряд функций. При этом вы видите, что он периодически забывает о важных задачах, постоянно немного опаздывает со сроками, и у него бардак в ежедневных планах. Вы предполагаете, что это происходит из-за того, что у него слабые навыки работы в условиях мультизадачности. Вы посоветуете ему:
Неверно. Прежде, чем приступить к планированию дел в календаре, необходимо иметь письменный структурированный обзор всех проектов и задач, в которых вы задействованы. Также необходимо расставить между ними приоритеты. Правильным контролем со стороны руководителя будет не контроль "соблюдения режима дня", а контроль выполнения ключевых задач.
Неверно. Единоразовой расстановки приоритетов недостаточно. Необходимо в корне менять подход к планированию. При работе в условиях мультизадачности чрезвычайно важно иметь струкрурированный письменный обзор всех проектов и задач, в которых вы задействованы. Также необходимо расставить между ними приоритеты. Чтобы справиться с мультизадачностью, необходимо научиться придерживаться этих приоритетов, а не бросаться выполнять немедленно вновь поступающие задачи, даже если они поступают от руководителя.
Верно. При работе в условиях мультизадачности чрезвычайно важно иметь струкрурированный письменный обзор всех проектов и задач, в которых вы задействованы. Также необходимо расставить между ними приоритеты. Чтобы справиться с мультизадачностью, необходимо научиться придерживаться этих приоритетов, а не бросаться выполнять немедленно вновь поступающие задачи, даже если они поступают от руководителя.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Планирование времени в календаре:
Верно. Планирование состоит из двух важных частей: работа с задачами и работа со временем. Недостаточно иметь список дел. Нужно понимать, что для приоритетных задач найдется время в течение рабочего дня, и когда они будут выполнены. Иначе, вы окажетесь унесенными рутиной и "срочными" делами, и будете топтаться на одном месте, без продвижения к стратегическим целям.
Неверно. Планирование состоит из двух важных частей: работа с задачами и работа со временем. Недостаточно иметь список дел. Нужно понимать, что для приоритетных задач найдется время в течение рабочего дня, и когда они будут выполнены. При этом нужно составлять план в календаре таким образом, чтобы оставались свободные промежутки времени, в которые вы сможете отреагировать на неожиданные события и форс-мажоры.
Неверно. Наличие доступа к календарю коллег не предполагает, что вы можете априори расчитывать на доступность своего коллеги в случае, если в его календаре естьокно. При правильном планировании в календаре должно оставаться 40-50% свободного времени. Но это не значит, что вам коллега планирует в это время бездельничать. В корпоративном тайм-менеджменте главные элементы - это коммуникация и дисциплина.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Ваш заместитель сделал первый шаг к решению своих проблем с мультизадачностью: у него появилось несколько списков дел и проектов, а также он составляет список дел на день. Теперь он обратился к вам с вопросом, как лучше планировать время в календаре. Вы ему посоветуете следующее:
Неверно. Планирование - это обещание себе о том, что запланированное будет выполнено. Выполнять обещания важно, поэтому не планируйте больше, чем можете выполнить. Не забывайте, что у вас есть другой важный инструмент - делегирование - для того, чтобы добиваться больших результатов.
Неверно. Размещение дела в календаре на 90% повышает вероятность его выполнения, поэтому, помимо встреч с назначенными сроками, нужно вносить дела приоритета А. Важно убедиться, что для их выполнения в календаре найдется время.
Верно. Нельзя планировать в календаре все 100% дел на день. Необходимо спланировать "жесткие" дела (у которых назначены сроки) и приоритеты. Все остальное будет гибко размещаться в промежутках между ними.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Ежедневно вы выполняете не более 60% дел из списка на день. Невыполненные пункты переходят на следующий день, и так продолжается в течение довольно долгого времени. Вы сделаете такой вывод:
Верно. При несоответствии запланированного и фактического результата в первую очередь необходимо провести анализ процесса. Анализ рабочего времени поможет вам найти слабые места: будет ли это неправильное изначальное планирование, большое количество отвлечений или что-либо другое - только на основании фактов можно искать способ улучшения управления временем.
Неверно. Корень проблемы может лежать совершенно в других причинах, например, большое количество отвлечений или неэффективный способ выполнения работы. При несоответствии запланированного и фактического результата в первую очередь необходимо провести анализ процесса. Анализ рабочего времени поможет вам найти слабые места, а на основании фактов можно искать способ улучшения управления временем.
Неверно. Конечно, статистикой доказано, что разные дни недели отличаются по своей средней продуктивности. Однако постоянная работа с результатом 60% - это недопустимый уровень. Корень проблемы может лежать в совершенно разных причинах. При несоответствии запланированного и фактического результата в первую очередь необходимо провести анализ процесса. Анализ рабочего времени поможет вам найти слабые места, а на основании фактов можно искать способ улучшения управления временем.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Made on
Tilda