Формирование и управление командой
Сейчас у вас есть возможность проверить, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Подсказки помогут более глубоко понять интерпретацию оценки.

НАЧАТЬ ТЕСТ
После беседы с подчиненным вы понимаете, что он не понял своей задачи. Вы решаете, что:
Неверно. Чтобы делать выводы о несоответствии сотрудника занимаемой должности, информации явно недостаточно. Вам следует убедиться, что вы использовали конкретные технологии при постановке задачи.
Неправильно. Недостаточно повторить то, что вы уже сделали. Скорее всего это приведет к тому же неудовлетворительному результату.
Верно. Когда сотрудник самостоятельно пытается выработать способ решения задачи, шансы на ее выполнение значительно возрастают. Кроме того, он будет вдохновлен и мотивирован это сделать.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы узнали, что завтра предстоит важная встреча с клиентами, а презентация не готова. Вы решаете привлечь к ее подготовке ассистента и говорите следующее:
Неправильно. Если вы не вовлекаете сотрудника в задачу, не помогаете увидеть его важность, вклад и значение, вы обеспечите механическое исполнение «из-под палки». Когда сотрудник не хочет думать, он отнесется к задаче спустя рукава или, в лучшем случае, равнодушно. В этом случае риски невыполнения задачи значительно вырастают.
Отлично, вы помогаете сотруднику увидеть его личные перспективы в случае успешной реализации задачи. Таким образом вы обеспечите максимальную вовлеченность сотрудника в выполнение задачи, и таким образом, повысите шансы на ее успешное выполнение.
Неверно. Неплохая идея, но загнать сотрудника в роль «спасателя» - краткосрочная модель вовлечения и к тому же, стрессовая. Ваш сотрудник попадет в хронический стресс, если такие задачи будут «валиться» на него. Гораздо лучше, когда он понимает, что речь идет о его будущем, что за счет выполнения задачи перспективы роста обретают конкретные очертания.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
При организации работ по проекту, ваш подчиненный выслал всем таблицу с планом действий. Колонки таблицы содержат цель каждого этапа, сроки выполнения, мероприятия, ответственных и последовательность. Вы понимаете, что не хватает:
Правильно. Наличие продуктов деятельности на каждом шаге сфокусирует внимание исполнителя именно на требуемых результатах, а не действиях.
Неплохая идея, но расширение таблицы сделает ее громоздкой. Лучше перечень ресурсов использовать в описании процессов.
Неверно. В таблице описание взаимодействия недостаточно наглядно. Взаимодействие лучше описывать в матрице ответственности.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы - секретарь со знанием французского, работаете пять дней в неделю с 9.00 до 19.00. Чтобы получить повышение, в котором вы очень заинтересованы, вам необходимо выучить испанский язык за 2 месяца. Вы:
Не очень удачное решение, так как при таком графике загрузки за два месяца невозможно освоить даже объем лексики размером в 1000 слов, не говоря уже о синтаксических конструкциях. В данном случае поставленная цель является недостижимой.
Неверно отказываться от открывающейся возможности. Действительно, анализ показал, что цель следует переформулировать, чтобы сделать ее достижимой. Поэтому, если вы сможете аргументировать цель своему руководителю с помощью расчетов, и предложите несколько вариантов решений, он, наверняка прислушается к рациональным аргументам.
Правильно, вы сформулировали цель корректно, теперь она стала достижимой за счет адекватного распределения нагрузки и постановки реальных сроков.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Made on
Tilda