Формирование и управление командой
Сейчас у вас есть возможность проверить, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Подсказки помогут более глубоко понять интерпретацию оценки.

НАЧАТЬ ТЕСТ
Вас назначили на должность руководителя отдела. Дела, оставшиеся после вашего предшественника, оказались в полном хаосе. Поэтому вы думаете, как лучше выйти из данной ситуации:
Неверно. Такое совещание займет слишком много времени, ведь у нового руководителя много целей – познакомиться, наладить контакт, выяснить позиции сотрудников, актуализировать проблему, найти решение, согласовать новый формат взаимодействия.
Неверно. У нового руководителя недостаточно времени, чтобы выбрать самого надежного. Он может стать жертвой манипуляций. Кроме того, новый руководитель предпочитает, таким образом не погружаться в процесс и отстраниться от выработки решений, что сделает его менее компетентным в глазах новых подчиненных.
Правильно. Руководителю следует индивидуально познакомиться с менеджерами и получить от них информацию. Так он сэкономит общее время совещания и получит больше важных сведений. Затем следует самостоятельно подготовить проект экстренных мероприятий, получить обратную связь от участников процесса и сделать окончательную редакцию. Так молодой руководитель сможет продемонстрировать готовность выстраивать работу самостоятельно глубоко изучит процесс, и тем самым проявит свою компетентность. На собрании останется только провести презентацию предварительно согласованного плана и процедур, что займет полчаса.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Только что закончилось совещание, которые вы проводили как руководитель отдела. Выходя вы слышите досадную реплику одного из участников команды: «Зачем нужно было проводить это совещание? Я ничего не понял, цель так и не прояснилась». Вы уверены, что:
Неверно. Если сотрудник не смог понять цели проведенного собрания, следует обратить внимание не на его слабые стороны, а на свою квалификацию в области проведения совещаний. Его обратная связь даст вам понять, чему следует уделить внимание: способам донесения информации, более четкой постановке целей или предварительному согласованию целей собрания с его участниками.
Неправильно. Неизвестно, кроется ли корень проблемы в том, что вы не распределили правильно время собрания, в частности для формулирования целей. Возможно, был неверно подобран способ коммуникации, либо цели собрания не соответствовали ожиданиям участников.
Верно. Вам явно не достает знаний о том, какими бывают типы собрания в зависимости от их целей. Это сильно упрощает планирование совещаний и задает их логику и формат. Когда в одном совещании смешиваются несколько целей и форматов, это, как правило, приводит к хаосу и задержкам по времени. Отсюда возникает непонимание участников, «что это было», и что от них хотели.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Когда вы проводите совещание, то считаете, что:
Неверно. Если участники не знают, зачем их приглашают, это говорит о том, что вы не уважаете их время и не владеете навыками проведения эффективных совещаний. Как правило, это приводит к нерациональной трате времени на совещания, где обсуждают все вопросы сразу, и не приходят к решениям. Обычно, про такие собрания говорят: «Поговорили и разошлись».
Правильно. Если участник понимает, какой будет повестка, он сможет спланировать время на подготовку к совещанию. Имея правильные ожидания, он не будет настаивать на дебатах, если планировалась, например, только презентация.
Неверно. Повестки не придерживаются именно тогда, когда нет четкости в формировании целей, и ведущий позволяет другим забирать инициативу. Такие собрания процветают в компаниях, где не умеют ценить свои и чужие время и усилия.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Перед собранием, где предстоят жаркие споры по волнующему всех вопросу, вы заметили, как некоторые сотрудники садятся группой напротив вас через стол. Вы понимаете, что:
Неверно. Им как раз не все равно. Места напротив ведущего занимают те, кто хотел бы максимального влияния в ходе обсуждения, открыто готовы оппонировать и претендуют на лидерство.
Правильно. Места напротив ведущего, как правило, занимают оппоненты, претендующие на лидерство, так что готовьтесь к схватке.
Неправильно. Скорее всего они планируют оппонировать. Именно те, кто претендует на лидерство, как правило, занимают места напротив ведущего.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
В вашем филиале появилась вакантная позиция менеджера по персоналу. Вы возлагаете большие надежды на эту роль, так как опасаетесь растущей текучести, периодических конфликтов в команде, а также хронически незакрытых вакансий. Вы решаете провести совещание среди начальников отделов и принять коллегиальное решение, кого из внутренних кандидатов можно выбрать на эту роль.
Неверно, так как ваше решение авторитарно и не предполагает коллегиальности. Сотрудники все равно почувствуют манипуляции, поэтому о доверии в команде можно будет забыть. В этом случае уже лучше вообще не устраивать собрания, а просто донести до сотрудников решение.
Вы правы, цель собрания – разработать логичный набор критериев для оценки будущих кандидатов. Это создаст равные условия для всех кандидатов, пресечет фаворитизм, и поможет впоследствии быстро отобрать кандидата, с которым буду согласны все участники.
Неверно, так как непонятно, какие цели преследует совещание. Каждый будет тянуть одеяло на себя, отстаивать своих кандидатов, сравнивая «зеленое с круглым». Скорее всего, вы не придете к единому решению, останутся недовольные, а решение в итоге скатится к вашему авторитарному выбору и будет не ясно, зачем потратили много времени на то, что можно было донести до всех за 15 минут. Правильно было бы с помощью дискуссии выработать логичные критерии отбора, и затем сравнить кандидатов, создав им равные условия на входе.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Made on
Tilda